今年是改革开放40周年，中国经济已经在世界舞台展现了它的英姿和魅力。我们也看到，在一个个活跃的市场组织中，财务人员的作用也越来越大，财务人员的职能边界已经从最早期的账务处理发展到资金规划、发展决策。懂管理会计的财务人员在各类企业中脱颖而出的比例不断增加。
麦肯锡的一项调查显示，在英国和美国有五分之一的CEO曾经担任过CFO。英国《财务总监》杂志的一项调查表明，在财富100强企业的CEO中，有20%曾担任过CFO。
(图为某公司2019年预算编制启动会）
我们也看到，国内越来越多的优秀财务出身的人员走向企业高层，出任CEO或更高职务。就在9月份，马云宣布一年后将阿里巴巴的董事局主席的职位交给现任CEO张勇，张勇在加入阿里前曾任盛大娱乐的首席财务官和普华永道会计师事务所的审计咨询类职务，加入阿里后担任的第一个职务是淘宝CFO。而万科的董事长郁亮则是加入万科时任职万科财务顾问公司总经理。
经济越发展，市场上对财务人员的职能拓展要求就会越来越高，会“做账”的会计职业空间越加明显地看到顶了。企业财务人员职业空间拓展必然要走向管理会计或者财务管理领域，预算管理作为财务职能的重要部分，在企业中的应用面越来越大，尤其是组织、规模发展持续壮大的企业。
缺少预算管理的一个后果就是前些天还在欢天喜地地发展着，突然就活不下去了。
一、预算管理的实践和理论发展都有点囧
预算在众多中小企业并没有得到重视，甚至于部分中、大企业在预算管理上也只是在某些环节和领域应用。但不可否认，企业的生存发展离不开预算的支持，不管这种预算是存在于经营者的脑子里，是一种雏形，还是落在各种存储介质上，作为行动的目标和指南。
预算的作用是服务于管理，或者说只服务于管理也不过分，它只为企业内部人员使用，这是在服务对象上与财务会计最大的区别，所以近代预算管理被归属于管理会计的一个领域。管理会计起源于西方资本主义的工业革命时期，据有的文献考证是1921年美国《预算与会计法案》颁布,推动了“预算控制”被引入管理会计，今天我这系列文字来看预算管理，则更多是聚焦于预算的应用，准确地说是可应用于实践的理论总结，所以我不在预算管理的发展渊源上大费周章，有兴趣的自己查找相关的资料看看。
预算管理近代在国内的发展源于计划，而计划归并到预算中，只能算是预算的一个小部分，从体系上来说，计划具备了预算的部分“形似”，这种“形似”并没有体现预算管理的本质。预算管理的本质在于服务于企业的股东和管理层，引领企业的战略发展方向，细化为每个目标和实现目标的行动方式，从总体上提升资源的利用效率。计划经济时期的企业计划没有对企业战略方向的引领作用，而是根据上级要求数量安排生产，在90年代发展市场经济的初期，我也见过某国有企业的计划，类似于“计划实现销售收入Ï万元，其中销售某某产品Ï吨，每吨价格Ï万元，每吨价格提高Ï元。”
国内财务出身的人员走向高层的数量没有像成熟市场体系国家一样多，我想主要有以下原因：
（一）国内市场经济发展时间短，企业主体竞争不够充分。
1992年明确提出发展社会主义市场经济，距今26年，与国外老牌资本主义国家市场经济发展百年以上的历史相距甚远。在市场主体的形式上，国内有充分竞争意识和集约资源使用意识的企业主体数量上仍然较少，规模上总体偏小。
（二）对财务工作的误解和部分财务人员实际从事的是会计工作。
由于财务和会计工作不分家导致了财务工作一直被理解为“做账”的，这种局限的认识存在于部分管理者的脑海里，也使财务人员的职业发展受到了隐形的限制。现在也有部分的企业设立了单独财务职能的部门，承担资金、预算等职责，其独立于会计部。
会计工作的特性具有明显的被动性，导致其不能发挥大的管理支持作用。在内部管理上的被动在于其在事后接收信息，在外部的被动在于受到会计准则和其他外部规则的约束。
（三）管理会计理论尤其是预算管理理论偏离于实践，使学预算管理理论的人在实践中不知所措，某些程度上反而进一步弱化了管理会计在企业的应用。
从国内财务管理教育的历程来看，管理会计从国外引入后，并没有引起多大的重视，管理会计教育与实践结合不紧密是其中一个重要的原因，管理会计教材中关于预算管理的内容少，偏重于框架性的理论，学了知道了滚动预算、弹性预算各种理论，而实施起来难上加难，如何选择又愁煞人。
预算管理是实践性很强的学科，没有对企业一直行之有效预算管理原则，这点类似于管理咨询，必须“对症下药”，搞不对状况，继续搞下去起到了反作用，失去了内部认同，不失败也会增加企业成本，那里还有什么提升资源利用效率可言。
最近几年，随着中国越来越融入全球，在经贸等领域与全球其他主要经济体关联度越来越高，市场经济的越发展，管理会计重要程度就会更加显现，管理卓越是企业竞争力的重要方面，要想生存，除了技术和营销，管理领先不可或缺，只有管理领先持续才能立于不败之地，其中管理会计是管理的一个重要部分。
二、预算管理是结合企业发展的实践课，理论化的套用可能都会走入困境
（一）预算管理具有很强的“个性化”，它不是一个“趋同”的产物
如果说会计准则的发展是国际“趋同”，从而使不同国家、不同企业、不同行业的会计报表数据可比的话，那么预算管理则不具有这一特性。预算管理最多是“泛”理论的趋同，预算方法和预算数据在不同国家的企业、同一个国家不同企业、不同行业不具有“强”可比性。我总结这里的“泛”主要是指预算方法的可以趋同，但预算管理理论的应用则是灵活性，不具有企业之间的通用性，甚至同行业企业、同一个企业不同发展阶段也不具有通用性。
曾经有人提出，很难取得企业的预算数据，所以预算管理的数据比较无法开展。这在现实中是存在的，基于预算管理服务对象的性质，它的数据是不对外公开的，即使我们能够取得预算数据，在进行不同企业之间比较时，一定需要搞清楚预算数据的口径，这个口径是指它包含了哪些类别的数据，剔除不同类别后才可以比较。说的比较简单，实际操作中，难就难在如果不是预算管理的人员，他们是很难搞清楚企业的预算口径。
（二）预算管理管的是什么？
现在很多企业都在推行预算管理，可能是施行了预算的某一个方面，譬如费用预算、或者业务预算，也可能是涵盖了企业运营各个方面的全面预算。全面预算一般指在业务、费用、资金、资本化支出等预算以及其子预算。在子预算的类别上，可以根据需要划分，侧重于某个方面，譬如业务预算可以按照区域划分、业务板块划分、期间划分等方式，也可以是一个业务预算同时融合了区域、业务板块、期间等要素。划分的必要性依据就是企业的管理需要。
预算不能是只管数据，因为数据多是事后的，这样预算最终就会沦为“做账”的，预算最终体现是数据，但产生数据的流程控制才是最重要的，这就是我们在预算管理上常说的事前、事中、事后的管理。
全面预算的各个方面都是相互联系，不能割裂的，预算是对资源的规划和布局，没有对资源的使用也就没有了预算，即使是业务预算的规划也是基于此，通过对资源的合理配置，有效地促成业务的达成。
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